Modelle im Wandel

Tatsächlich unterscheidet die Fachliteratur zwischen zwei möglichen Laufbahnen.

Gemeinhin ist klar, was eine Be­förderung bedeutet: den Aufstieg eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeite­rin in einen höheren Dienstgrad. Damit verbunden sind in der Regel mehr Geld, ein prestigeträchtigerer Titel, ein höherer Status – und im Gegenzug eine grössere Verantwortung und die Erwartung, dass fortan mehr geleistet wird. Wer befördert wird, entscheiden meist die Vorgesetzten, wobei sie diverse Faktoren einfliessen las­sen und die Kriterien unterschiedlich gewichten können. So weit, so klar?

Zwei verschiedene Laufbahnen
Festhalten lässt sich generell: In der Gas­tronomie lässt sich Karriere machen. «Mit zwei Prozent Arbeitslosen und vielen of­fenen Stellen gibt der Markt grosse Herausforderungen vor», sagt zum Beispiel Lukas Meier, der die beiden 25hours Hotels in Zürich führt. «Wer sich jetzt reinkniet, hat gute Chancen, aufzustei­gen.» Daniel Reimann, CEO der Ospena Group, zu der die Molino-­Restaurants gehören, sieht im Gastgewerbe ebenfalls berufliches Potenzial: «Die Tellerwäscher­karriere existiert noch immer», sagt er. Darüber spricht auch Daniel Müller, Vor­sitzender der Geschäftsleitung Gastrono­mie bei den Bindella Unternehmungen. «Wir bilden im Rahmen von internen Ausbildungsmodulen zum Beispiel Buf­fetmitarbeitende zu Pizzaiolos aus, die von diesem Posten in den Service wech­seln und sich bis zum Chef de Service hocharbeiten können.»

Tatsächlich unterscheidet die Fachliteratur zwischen zwei möglichen Laufbahnen: der fachlichen sowie der Führungskarriere. «Für ein Unternehmen ist es ein Vorteil, wenn es beide Wege anbieten kann», sagt Kristina Tanasic, HR-­Chefin des The Li­ving Circle. «Aktuell arbeiten wir daran, das bei uns noch besser zu etablieren.» Kon­kret: Innerhalb der Hotel-­ und Landwirt­schaftsgruppe sollen Fachexpertinnen und Führungsleute künftig gleichermassen an­erkannt sein – auch in Bezug auf Löhne und Benefits, etwa bei der Pensionskasse.

Leaderfiguren sind selten
Die Stärkung der Optionen mit erweiter­ter Fachkompetenz, aber ohne Leitungs­verantwortung, entspricht dem Zeitgeist. Das klassische Modell, in dem der beruf­liche Aufstieg über kurz oder lang bedeu­tet, ein Team zu führen, weicht zuneh­mend der Erkenntnis, dass viele Menschen genau dafür nicht geeignet sind.

«Fachwissen kann man schulen», sagt dazu Bindella­-Chef Müller. «Aber wenn es um Führungsverantwortung geht, ist zuneh­mend der Charakter entscheidend.» Das sieht auch Jonas Gass, Direktor des Basler Nomad Hotel, ähnlich. Er unterscheidet: «Das Fachliche kann man lernen und Füh­rungsqualitäten erwirbt man in erster Li­nie durch viel Erfahrung, deshalb ist das eigentliche Killerkriterium die Sozial­kompetenz: Die müssen Mitarbeitende mitbringen.» Er entscheide sich, so der Mitinhaber der Krafft Gruppe, im Zweifelsfall immer fürs Menschliche – und sei damit selten schlecht gefahren. «Wenn es nicht funktionierte, dann in der Regel deshalb, weil Beförderte mit ihrer neuen Leitungsfunktion überfordert waren.»

Davon berichtet auch Meier von den 25hours Hotels: Pandemiebedingt, sagt er, seien in der Branche zu viele Leute zu schnell befördert worden. «Es brauchte Chefs, während auf dem Markt gleichzei­tig die Leute fehlten.» Auch er habe not­gedrungen Mitarbeitende aus den Teams befördert – und damit nicht nur gute Er­fahrungen gemacht. Die Führungsverant­wortung werde dabei oft unterschätzt, sagt Meier: «Titel, Lohn und Visitenkarte machen noch keinen Manager: Da kom­men viele Aufgaben auf einen zu, und man muss bereit sein, die Verantwortung zu übernehmen.»

Schwieriger Rollenwechsel
In der Frage, ob sich eine frei werdende Führungsposition besser intern oder ex­tern besetzen lässt, scheiden sich die Geis­ter. Es gibt Argumente für beide Wege. Ospena-­CEO Reimann etwa differenziert: «Wir befördern so viele Mitarbei­tende wie möglich intern. Im Kader­bereich achten wir allerdings darauf, dass sie eine hierarchisch höhere Stelle in einem anderen Betrieb antreten, um Interessenskonflikte im Team zu vermeiden, die zu Spannungen führen können.» Dabei pro­fitiert die Gastronomiekette von ihren verschiedenen Filialen. Gleiches gilt bei den Bindella Unternehmungen, wobei sich Müller strikter positioniert: «Wir be­fördern konsequent niemanden innerhalb eines Teams», sagt er. «Denn da wird aus einem kollegialen plötzlich ein Vorgesetz­tenverhältnis, was für alle Beteiligten schwierig ist.»

Die HR­-Verantwortliche Tanasic vom The Living Circle tendiert in dieser Frage in die andere Richtung: «Bei uns wird eine Stelle nach Möglichkeit intern besetzt.» Das habe den Vorteil, dass die Person die Betriebskultur, die Prozesse und Men­schen schon kenne. «Ausserdem möchten wir unseren Mitarbeitenden Karriere­möglichkeiten bieten.» Bei internen Be­förderungen, sagt Tanasic, gelte es aller­dings Folgendes zu beachten: «Man geht davon aus, dass die Person die Abläufe kennt, und vergisst, dass die Aufgabe trotzdem neu ist und es eine sorgfältige Übergabe braucht.»

Begleitung ist Pflicht
Für Gass, der im Nomad Hotel zwischen 80 und 90 Prozent der Führungspositio­nen, die frei werden, intern besetzt, ist genau das ein zentrales Element für eine erfolgreiche Beförderung. «Meistens gibt es zum Glück eine Übergangszeit, die wir nutzen können, um eine Nachfolge in die neue Position einzuführen», sagt er. «Oder jemand von der nächsthöheren Stufe ist für die Unterstützung zuständig.» Auch in den 25hours Hotels wird zwingend begleitet, wer intern aufsteigt. «Dafür braucht es einen klaren Plan, in dem fest­gelegt ist, wo man steht und wo man hin­ will», so Meier.

Apropos: Für Müller, der die Gastrono­mie seit Jahrzehnten als Führungsperson beobachtet, wissen fähige Köpfe ganz ge­nau, wohin sie wollen. «Auf Führungs­ebene sollte man die Besten um sich scha­ren, dabei aber bedenken, dass diese auch nur für die Besten arbeiten.» Weil es in der Gastronomie mitunter möglich sei, sehr schnell in hohe Positionen zu gelangen, sässen in diesen zum Teil auch Leute, die Angst davor hätten, übertrumpft zu wer­den – und deshalb lieber nicht mehr die Besten einstellen. «Das ist schade», sagt Müller. «Denn gerade die jungen Kader­leute, die jetzt auf den Markt kommen, sind extrem gut ausgebildet – und haben richtig Lust, etwas zu reissen.»