Wertschätzung als Mehrwert

«Mitarbeitende sollten sich Gehör verschaffen.»

Dass die Branche an den strukturel­len Konditionen ihrer Berufe schrauben muss, darüber herrscht – spätestens an­gesichts des akuten Fachkräftemangels – weitgehend Einigkeit. Ebenso klar ist in­ zwischen, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute nicht mehr allein durch mehr Lohn ködern (und behalten) lassen. Bleibt die Frage: Womit denn dann?

Auf Verbandsebene kämpfen sich die Ver­antwortlichen diesbezüglich gerade erst aus dem Stadium der x-­Punkte-­Pläne he­raus. Handfeste Ansätze fehlen dabei überwiegend; die Ziele sind schwammig formuliert, konkret ist hauptsächlich der laute Ruf nach Support von staatlicher Seite. Wer sich derweil in der Schweizer Gastrolandschaft umschaut, findet Unter­nehmer und Unternehmerinnen, die das Problem mit deutlich mehr Tatkraft an­gehen. Sie denken die krisengebeutelte Branche neu und zeigen vor allem eins auf: Wer im Gastgewerbe derzeit Fach­kräfte langfristig für sich gewinnen will, muss diesen ernsthaft empfundene Wert­schätzung entgegenbringen. Wir beleuch­ten drei Betriebe, in denen das auf unter­schiedliche Art und Weise geschieht.

Massgeschneiderte Motivation
Dass man sich mit frischen Ideen ein inno­vatives Jobumfeld schaffen kann, beweist Matteo Moscatellis Geschichte – zumin­dest wenn man in einer Firma arbeitet, die den Wert von Eigeninitiative als solchen erkennt. The Living Circle ist so ein Unternehmen, und deshalb amtet Mosca­telli, der 2019 als Barkeeper in der Zür­cher Widder Bar anheuerte, seit Mai die­ses Jahres als Group Mixologist. Den Titel trägt er landesweit bislang als Einziger.

Nun steht der 33­jährige Italiener also nicht mehr hinter dem Tresen, sondern verbringt seine Arbeitszeit hauptsächlich im für ihn geschaffenen Labor, untergebracht im einstigen Personalbüro des Widder Hotels. Hier tüftelt Moscatelli an Kreationen – unter anderem mit dem Ziel, Foodwaste zu vermeiden, indem er Kaf­feesatz, ausgepresste Zitronen oder Bana­nenschalen verarbeitet. Dabei kommt ihm sein Chemiestudium zugute. Als Group Mixologist unterstützt Moscatelli alle Bar­tender der zur Hotel­- und Landwirt­schaftsgruppe gehörigen Betriebe – mit seinem Know­-how, aber auch mit der Be­reitstellung von Pre-Batched­-Cocktails.

Die Idee fürs neue Jobprofil brachte Mo­scatelli auf, der vergleichbare Konzepte aus London kannte. General Manager Jörg Arnold unterbreitete er den Vorschlag mit einer Reihe guter Argumente. Etwa jenem, dass vom Know­-how aus einem hauseigenen Labor alle Bars der Gruppe profitieren. Oder dass sich die Ef­fizienz steigern und Kosten einsparen las­sen, wenn Einkauf, Produktion und Pla­nung zentralisiert werden.

Für Head of Human Resources Kristina Tanasic ist in Moscatellis Fall ein entschei­dendes Kriterium erfüllt: «Mitarbeitende sollten nicht erwarten, dass ein Betrieb ihr Können oder ihren Einsatz per se erkennt, sondern sich Gehör verschaffen», sagt sie. Und räumt ein: «Das geht aber nur, wenn ein offenes Ohr vorhanden ist.» Den mass­geschneiderten Job des Group Mixologist sieht sie als Gewinn auf der ganzen Linie: «Wenn ein Mitarbeiter oder eine Mit­arbeiterin ein spezielles Talent zeigt, ist es schön, wenn daraus etwas entsteht, wovon beide Seiten profitieren.» Derzeit lege man bei The Living Circle das strukturelle Fundament, um innerhalb der Gruppe mehr solcher individueller Arrangements zu ermöglichen. «Wir müssen uns agiler aufstellen und die Mitarbeitenden in die Gestaltung ihrer Positionen einbeziehen, was uns tendenziell von fix definierten Jobprofilen wegführt», so die HR­-Exper­tin. Entsprechend sei geplant, deutlich mehr in Förderprogramme und Schulun­gen zu investieren – auch um Fachkräfte mit Führungskompetenzen auszustatten.

Fairness durch Kommunikation
Einen anderen Ansatz verfolgt die Familie Wiesner Gastronomie. Daniel und Ma­nuel Wiesner, die das Unternehmen in zweiter Generation leiten, verkündeten im Februar die Einführung eines neuen Salärsystems. Zentraler Punkt: die Lohn­transparenz. «Sie ist eine Frage der Fir­menkultur», sagt dazu Manuel Wiesner, «und hat viel mit Wertschätzung zu tun.»

Den Grundstein legten die Chefs im März 2021, als sie in einem ersten Schritt die eigenen Löhne offenlegten. Die Transpa­renz über die Gehälter aller Mitarbeiten­den folgte im Zusammenspiel mit der Definition von neuen Lohnbändern für die einzelnen Funktionsbereiche. Saläre, die darunter lagen, wurden im Zuge dessen angehoben. «Wenn ein Küchen­chef, der seit 20 Jahren für uns arbeitet, inzwischen mehr verdient, als für seine Position nun als Maximum definiert ist, haben wir seinen Lohn natürlich nicht gekürzt», so Wiesner. «Aber wir haben klar kommuniziert, dass es für ihn keine Er­höhung gibt, bis sich sein Gehalt wieder im abgesteckten Rahmen befindet.»