Die Richtigen zusammenführen

Nachfolgeregelungen in der Gastronomie sind oft eine heikle Angelegenheit. Wie man den passenden Wirt findet und was es dafĂŒr nebst FingerspitzengefĂŒhl und Menschenkenntnis sonst noch braucht, verrĂ€t Edi Portmann.
Interview: Tobias Hüberli – Fotos: Njazi Nivokazi
Veröffentlicht: 19.03.2019 | Aus: Salz & Pfeffer 2/2019

«Jeder Preis ist verhandelbar.»
Seit fĂŒnf Jahren organisieren Sie Nachfolgeregelungen fĂŒr Gastronomiebetriebe. Welche FĂ€higkeiten sind in Ihrem Beruf gefragt?
Edi Portmann:
Neben dem fachlichen Wissen sollte man diplomatisch sein und ZusammenhĂ€nge erkennen können. Meine Aufgabe ist es, das richtige Lokal zum richtigen Wirt zu fĂŒhren. DafĂŒr braucht es eine gute Menschenkenntnis. Ich muss versuchen, die Leute richtig einzuschĂ€tzen. Das gelingt nicht immer. Meistens weiss ich vorher nicht, wie jemand tickt, wenn er dann ein Restaurant tatsĂ€chlich fĂŒhrt.

Was ist der SchlĂŒssel zum Erfolg?
GenĂŒgend Zeit ist entscheidend. GrundsĂ€tzlich gibt es zwei Arten der Nachfolge. In einem Familienbetrieb sollte man sich spĂ€testens fĂŒnf Jahre vor der geplanten Übergabe damit befassen. In den anderen FĂ€llen handelt es sich meist um Mietbetriebe mit normalerweise einer KĂŒndigungsfrist von sechs Monaten. Das ist wenig Zeit, um einen neuen PĂ€chter zu finden. Und oft wird der Mietvertrag vom VorgĂ€nger gar nicht erst erfĂŒllt, dann muss es noch schneller gehen. Uns ruft man halt auch an, wenn es bereits zu spĂ€t ist, wenn es darum geht aufzurĂ€umen. KonkursĂ€mter sind regelmĂ€ssige Kunden.

Wie sieht denn eine optimale Lösung aus?
KĂŒrzlich schlossen wir ein Projekt in Luzern ab. Die PĂ€chterin hatte das Lokal im Rohbau ĂŒbernommen, selbst ausgebaut und etwa 15 Jahre lang erfolgreich gefĂŒhrt. Vor der Pension kam sie zu mir. Sie hatte den Wunsch, dass das Lokal weitergefĂŒhrt wird, und gewisse Vorstellungen ĂŒber den Preis. Vor allem aber hatten wir genĂŒgend Zeit, es musste nicht schnell gehen. So konnten wir den Betrieb in aller Ruhe schĂ€tzen und danach jemand Passenden finden. Das dauerte ein Jahr, aber damit muss man rechnen, wenn man prĂ€zise Vorstellungen hat. Wir fanden ein junges Unternehmen, das es jetzt zwar nicht so macht wie die VorgĂ€ngerin, aber mit einem anderen Konzept sehr erfolgreich ist.

Sie schÀtzen auch Restaurants, wie gehen Sie vor?
Der Wert eines Lokals definiert sich durch das, was im Betrieb ist, also die Maschinen und das Mobiliar. Viele Wirte wissen gar nicht, was ihnen gehört und was Teil des Mietinventars ist. Das klĂ€ren wir darum immer zuerst. Bei den Maschinen sind der Jahrgang, der Zustand und natĂŒrlich auch der aktuelle Beschaffungswert entscheidend. Relevant sind zudem die von Gastrosuisse definierten AbschreibungssĂ€tze. Beim Besteck, bei den Glaswaren oder den Möbeln gelten der Einkaufswert und der Zustand. Am Schluss ist die SchĂ€tzung immer nur eine neutrale Empfehlung. Jeder Preis ist verhandelbar.

Die Stammkundschaft eines Restaurants ist wertlos?
DafĂŒr kann man nur etwas verlangen, wenn der Betrieb eine Toplage hat. In solchen FĂ€llen findet man jemanden, vorausgesetzt man hat genĂŒgend Zeit. Aber oft fliessen dann viel zu hohe BetrĂ€ge.

Wie werden Sie eigentlich bezahlt?
FĂŒr eine komplette Nachfolgeregelung bekomme ich zehn bis 15 Prozent einer Jahresmiete. 50 Prozent davon sind allerdings erfolgsabhĂ€ngig. Bei Teilmandaten, etwa einer Inventarbewertung, verrechne ich nach Aufwand.

Gibt es Ihrer Ansicht nach zu viele Restaurants in der Schweiz?
Es sind zu viele, damit alle gut leben können. Aber es hat eine Verlagerung stattgefunden. Auf dem Land sinkt die Zahl der Betriebe, sie werden ersetzt durch Tankstellenshops, Take-aways und Eventlokale. Der soziodemografische Wandel hat dazu gefĂŒhrt, dass sich alles auf die StĂ€dte konzentriert. Der klassische Landgasthof hat es schwer, dafĂŒr gibts in den StĂ€dten immer mehr GaststĂ€tten mit internationalen Konzepten.

«Die Beratungsresistenz ist in der Gastronomie weit verbreitet.»
Sie organisieren auch Liquidationen, die ja immer auch als Indikatoren fĂŒr eine Branche gelten. Wie stehts damit?
Vor allem auf dem Land gibt es heute deutlich mehr Liquidationen also noch vor zehn Jahren. Es ist drum schwer geworden, ĂŒberhaupt genĂŒgend KĂ€ufer an eine klassische Liquidation zu locken. Wir versuchen natĂŒrlich, Interessenten vorgĂ€ngig zu informieren. Aber es funktioniert eigentlich nur noch, wenn das betreffende Restaurant einen guten Namen hat oder zentral liegt.

Und fĂŒr die weniger gut gelegenen Restaurants haben Sie letztes Jahr die Onlineplattform Gastrorampe gegrĂŒndet.
Genau, bei Liquidationen muss es halt immer extrem schnell gehen. Wir bieten den Gastronomen verschiedene Varianten an, entweder wir kaufen alle Artikel in einer Pauschale raus, oder sie können ihre Artikel bei uns einlagern, und wir machen den Onlineverkauf fĂŒr sie. Im Erfolgsfall nehmen wir dafĂŒr eine Kommission.

Wie emotional verlaufen Nachfolgeregelungen in Familienbetrieben?
Da ist es oft kompliziert. Auch weil man zu Beginn nicht alle Geschichten kennt. WĂ€hrend des Prozesses kommt dann schon das eine oder andere Thema auf den Tisch. Ich sage darum immer: Zuerst mĂŒsst ihr euch im Klaren sein, was ihr als Familie wollt. Sind die, die nicht dabei sind, damit einverstanden? Will der Sohn wirklich das Zepter ĂŒbernehmen?

Welche Rolle spielen Sie in solchen Konstellationen?
Ich muss mich gegenĂŒber meinem Auftraggeber natĂŒrlich loyal verhalten, aber auch fair zu den anderen Parteien sein. Das ist schwierig, wenn ich merke, dass mein Auftraggeber versucht, sich oder einige zu ĂŒbervorteilen. Da braucht es dann das nötige FingerspitzengefĂŒhl, um ihn auf die richtige Spur zu bringen.

Raten Sie Interessenten auch mal ab, einen Betrieb zu ĂŒbernehmen?
Das kommt immer wieder vor, wenn ich etwa sehe, dass ein Konzept an einem bestimmten Ort nicht funktionieren kann. Aber leider nĂŒtzt das meistens nichts. Die Beratungsresistenz ist in der Gastronomie weit verbreitet. Viele Wirte haben eine fixe Idee im Kopf und sind absolut von sich ĂŒberzeugt. Sie hören einfach nicht zu.

Wo passieren die grössten Fehler?
Vielfach wird es an der zu hohen Miete aufgehÀngt, wenn etwas nicht funktioniert. Klar, diese sollte je nach Standort nicht mehr als sieben bis zwölf Prozent des Umsatzes betragen. Aber ob jemand jetzt 500 bis 1000 Franken mehr oder weniger Miete bezahlt, fÀllt letztlich nicht so sehr ins Gewicht. Das Problem sind die zu hohen Personalkosten und die UmsÀtze, die nicht reinkommen.

Was braucht es, um erfolgreich zu sein?
Ein GespĂŒr fĂŒr das richtige Konzept, das authentisch ist und den persönlichen FĂ€higkeiten des Wirts entspricht. Und man muss die Kosten im Griff haben. Schwierig ist es zum Beispiel, wenn ein PĂ€chter den Gastgeber gibt, aber weder in der KĂŒche noch im Service eine aktive Rolle ĂŒbernimmt. Damit so was aufgeht, muss ein Lokal ĂŒber 1,5 Millionen Franken Umsatz generieren. Und das schaffen die wenigsten. Darum kommen auch Kettenbetriebe so hĂ€ufig zum Zug: Sie haben ein klares Konzept und ihre Kosten im Griff.

Wie hoch ist Ihre Erfolgsquote?
Die habe ich nie genau ausgerechnet. Wir sind nicht immer erfolgreich, haben jedoch eine gute positive Quote. Meine Aufgabe ist es auch, eine Vorselektion zu machen. Ich nehme dem Vermieter die Problematik ab, dass stĂ€ndig jemand anruft und das Lokal sofort besichtigen will. Wir lassen die Dossiers kommen, prĂŒfen diese und organisieren Besichtigungen. Aber am Schluss entscheidet der Vermieter, wir bieten lediglich eine Empfehlung.

Wie viele Beratungen machen Sie pro Jahr?
Es sind so zwischen 25 und 30 grössere Projekte.

Wie sehen Sie Ihre Zukunft?
Zurzeit ĂŒberlege ich mir, eine Agentur im Raum Ostschweiz oder Basel aufzumachen. Und dann wĂŒrde ich die Gastronomen, die ich vermittle, gerne weiterbegleiten, sie etwa im Marketing unterstĂŒtzen. Da sehe ich ein grosses Potenzial, leider ist dieses grösser als die Nachfrage. Wirte sind Generalisten, die allein vom zeitlichen Aufwand her nicht alles gut machen können. Die erfolgreichen konzentrieren sich darum auf das, was sie können, und lagern den Rest aus, oder sie leisten sich gut qualifiziertes Personal.

Edi Portmann (54), aufgewachsen in Wolhusen, zog es nach einer Schreinerlehre bald mal in die Berge, um im Winter als Skilehrer und in der Gastronomie zu arbeiten. Im Sommer bereiste er die Welt, sammelte Erfahrungen in verschiedenen Hotel- und Gastronomiebetrieben, machte das Wirtepatent und bildete sich in einem Nachdiplomstudium an der HSW Luzern im Eventmanagement FH aus. Mit 34 Jahren ĂŒbernahm er als Quereinsteiger in Arosa sein erstes Restaurant – und zahlte learning by doing sein Lehrgeld. Zwar lief der Betrieb im Winter wie geschmiert, dafĂŒr war die restlichen 260 Tage im Jahr kaum was los. Er fand einen Nachfolger und ĂŒbernahm fĂŒr vier Jahre die Pacht der Bar und Disco Bachtla auf der Bettmeralp. Ab 2003 wirkte er als Projektleiter und spĂ€ter als GeschĂ€ftsfĂŒhrer der Downtown Lodge in Grindelwald. Nach einer weiteren Ausbildung zum eidgenössischen Marketingfachmann zog Portmann zurĂŒck nach Luzern und wurde bei Amici CaffĂ© AG Gebietsverantwortlicher fĂŒr die Zentralschweiz, das Tessin und das Wallis. 2013 ĂŒbernahm er die seit 30 Jahren auf Nachfolgeregelungen und Inventarbewertungen spezialisierte Firma Gastrocom Suisse mit Sitz in Luzern. Letztes Jahr grĂŒndete er mit einem Partner zudem die auf Liquidationen spezialisierte Onlineplattform Gastrorampe.

www.gastrocom-suisse.ch
www.gastrorampe.ch



Seite teilen

Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit dem kostenlosen Newsletter aus der Salz & Pfeffer-Redaktion.

Salz & Pfeffer cigar gourmesse