Modelle im Wandel

Vom Tellerwäscher zum Teamleiter? In der Gastronomie lässt sich durchaus Karriere machen. Allerdings spielen bei der Entscheidung, wer befördert wird, die klassischen Faktoren eine immer kleinere Rolle.
Text: Sarah Kohler ‚Äď Fotos: Stephan Lemke, Hediyanti Gall, Archiv Salz & Pfeffer, z. V. g.
Veröffentlicht: 13.06.2023 | Aus: Salz & Pfeffer 3/2023
«Wir befördern so viele Mitarbeitende wie möglich intern», erzählt Daniel Reimann, CEO der Ospena Group.

Tatsächlich unterscheidet die Fachliteratur zwischen zwei möglichen Laufbahnen.

Gemeinhin ist klar, was eine Be¬≠f√∂rderung bedeutet: den Aufstieg eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeite¬≠rin in einen h√∂heren Dienstgrad. Damit verbunden sind in der Regel mehr Geld, ein prestigetr√§chtigerer Titel, ein h√∂herer Status ‚Äď und im Gegenzug eine gr√∂ssere Verantwortung und die Erwartung, dass fortan mehr geleistet wird. Wer bef√∂rdert wird, entscheiden meist die Vorgesetzten, wobei sie diverse Faktoren einfliessen las¬≠sen und die Kriterien unterschiedlich gewichten k√∂nnen. So weit, so klar?

Zwei verschiedene Laufbahnen
Festhalten l√§sst sich generell: In der Gas¬≠tronomie l√§sst sich Karriere machen. ¬ęMit zwei Prozent Arbeitslosen und vielen of¬≠fenen Stellen gibt der Markt grosse Herausforderungen vor¬Ľ, sagt zum Beispiel Lukas Meier, der die beiden 25hours Hotels in Z√ľrich f√ľhrt. ¬ęWer sich jetzt reinkniet, hat gute Chancen, aufzustei¬≠gen.¬Ľ Daniel Reimann, CEO der Ospena Group, zu der die Molino-¬≠Restaurants geh√∂ren, sieht im Gastgewerbe ebenfalls berufliches Potenzial: ¬ęDie Tellerw√§scher¬≠karriere existiert noch immer¬Ľ, sagt er. Dar√ľber spricht auch Daniel M√ľller, Vor¬≠sitzender der Gesch√§ftsleitung Gastrono¬≠mie bei den Bindella Unternehmungen. ¬ęWir bilden im Rahmen von internen Ausbildungsmodulen zum Beispiel Buf¬≠fetmitarbeitende zu Pizzaiolos aus, die von diesem Posten in den Service wech¬≠seln und sich bis zum Chef de Service hocharbeiten k√∂nnen.¬Ľ

Tats√§chlich unterscheidet die Fachliteratur zwischen zwei m√∂glichen Laufbahnen: der fachlichen sowie der F√ľhrungskarriere. ¬ęF√ľr ein Unternehmen ist es ein Vorteil, wenn es beide Wege anbieten kann¬Ľ, sagt Kristina Tanasic, HR-¬≠Chefin des The Li¬≠ving Circle. ¬ęAktuell arbeiten wir daran, das bei uns noch besser zu etablieren.¬Ľ Kon¬≠kret: Innerhalb der Hotel-¬≠ und Landwirt¬≠schaftsgruppe sollen Fachexpertinnen und F√ľhrungsleute k√ľnftig gleichermassen an¬≠erkannt sein ‚Äď auch in Bezug auf L√∂hne und Benefits, etwa bei der Pensionskasse.

Leaderfiguren sind selten
Die St√§rkung der Optionen mit erweiter¬≠ter Fachkompetenz, aber ohne Leitungs¬≠verantwortung, entspricht dem Zeitgeist. Das klassische Modell, in dem der beruf¬≠liche Aufstieg √ľber kurz oder lang bedeu¬≠tet, ein Team zu f√ľhren, weicht zuneh¬≠mend der Erkenntnis, dass viele Menschen genau daf√ľr nicht geeignet sind.

¬ęFachwissen kann man schulen¬Ľ, sagt dazu Bindella¬≠-Chef M√ľller. ¬ęAber wenn es um F√ľhrungsverantwortung geht, ist zuneh¬≠mend der Charakter entscheidend.¬Ľ Das sieht auch Jonas Gass, Direktor des Basler Nomad Hotel, √§hnlich. Er unterscheidet: ¬ęDas Fachliche kann man lernen und F√ľh¬≠rungsqualit√§ten erwirbt man in erster Li¬≠nie durch viel Erfahrung, deshalb ist das eigentliche Killerkriterium die Sozial¬≠kompetenz: Die m√ľssen Mitarbeitende mitbringen.¬Ľ Er entscheide sich, so der Mitinhaber der Krafft Gruppe, im Zweifelsfall immer f√ľrs Menschliche ‚Äď und sei damit selten schlecht gefahren. ¬ęWenn es nicht funktionierte, dann in der Regel deshalb, weil Bef√∂rderte mit ihrer neuen Leitungsfunktion √ľberfordert waren.¬Ľ

«Wer sich jetzt reinkniet, hat gute Chancen, aufzusteigen», sagt Lukas Meier von den 25hours Hotels in Zürich.
«Man vergisst oft, dass es eine sorgfältige Übergabe braucht», gibt Kristina Tanasic, HR-Verantwortliche beim The Living Circle, zu bedenken.
Für Jonas Gass vom Basler Nomad Hotel ist klar: «Das Killerkriterium ist die Sozialkompetenz.»
«Auf FuŐąhrungsebene sollte man die Besten um sich scharen», rät Daniel Müller, der bei den Bindella Unternehmungen zur Geschäftsleitung gehört.

Davon berichtet auch Meier von den 25hours Hotels: Pandemiebedingt, sagt er, seien in der Branche zu viele Leute zu schnell bef√∂rdert worden. ¬ęEs brauchte Chefs, w√§hrend auf dem Markt gleichzei¬≠tig die Leute fehlten.¬Ľ Auch er habe not¬≠gedrungen Mitarbeitende aus den Teams bef√∂rdert ‚Äď und damit nicht nur gute Er¬≠fahrungen gemacht. Die F√ľhrungsverant¬≠wortung werde dabei oft untersch√§tzt, sagt Meier: ¬ęTitel, Lohn und Visitenkarte machen noch keinen Manager: Da kom¬≠men viele Aufgaben auf einen zu, und man muss bereit sein, die Verantwortung zu √ľbernehmen.¬Ľ

Schwieriger Rollenwechsel
In der Frage, ob sich eine frei werdende F√ľhrungsposition besser intern oder ex¬≠tern besetzen l√§sst, scheiden sich die Geis¬≠ter. Es gibt Argumente f√ľr beide Wege. Ospena-¬≠CEO Reimann etwa differenziert: ¬ęWir bef√∂rdern so viele Mitarbei¬≠tende wie m√∂glich intern. Im Kader¬≠bereich achten wir allerdings darauf, dass sie eine hierarchisch h√∂here Stelle in einem anderen Betrieb antreten, um Interessenskonflikte im Team zu vermeiden, die zu Spannungen f√ľhren k√∂nnen.¬Ľ Dabei pro¬≠fitiert die Gastronomiekette von ihren verschiedenen Filialen. Gleiches gilt bei den Bindella Unternehmungen, wobei sich M√ľller strikter positioniert: ¬ęWir be¬≠f√∂rdern konsequent niemanden innerhalb eines Teams¬Ľ, sagt er. ¬ęDenn da wird aus einem kollegialen pl√∂tzlich ein Vorgesetz¬≠tenverh√§ltnis, was f√ľr alle Beteiligten schwierig ist.¬Ľ

Die HR¬≠-Verantwortliche Tanasic vom The Living Circle tendiert in dieser Frage in die andere Richtung: ¬ęBei uns wird eine Stelle nach M√∂glichkeit intern besetzt.¬Ľ Das habe den Vorteil, dass die Person die Betriebskultur, die Prozesse und Men¬≠schen schon kenne. ¬ęAusserdem m√∂chten wir unseren Mitarbeitenden Karriere¬≠m√∂glichkeiten bieten.¬Ľ Bei internen Be¬≠f√∂rderungen, sagt Tanasic, gelte es aller¬≠dings Folgendes zu beachten: ¬ęMan geht davon aus, dass die Person die Abl√§ufe kennt, und vergisst, dass die Aufgabe trotzdem neu ist und es eine sorgf√§ltige √úbergabe braucht.¬Ľ

Begleitung ist Pflicht
F√ľr Gass, der im Nomad Hotel zwischen 80 und 90 Prozent der F√ľhrungspositio¬≠nen, die frei werden, intern besetzt, ist genau das ein zentrales Element f√ľr eine erfolgreiche Bef√∂rderung. ¬ęMeistens gibt es zum Gl√ľck eine √úbergangszeit, die wir nutzen k√∂nnen, um eine Nachfolge in die neue Position einzuf√ľhren¬Ľ, sagt er. ¬ęOder jemand von der n√§chsth√∂heren Stufe ist f√ľr die Unterst√ľtzung zust√§ndig.¬Ľ Auch in den 25hours Hotels wird zwingend begleitet, wer intern aufsteigt. ¬ęDaf√ľr braucht es einen klaren Plan, in dem fest¬≠gelegt ist, wo man steht und wo man hin¬≠ will¬Ľ, so Meier.

Apropos: F√ľr M√ľller, der die Gastrono¬≠mie seit Jahrzehnten als F√ľhrungsperson beobachtet, wissen f√§hige K√∂pfe ganz ge¬≠nau, wohin sie wollen. ¬ęAuf F√ľhrungs¬≠ebene sollte man die Besten um sich scha¬≠ren, dabei aber bedenken, dass diese auch nur f√ľr die Besten arbeiten.¬Ľ Weil es in der Gastronomie mitunter m√∂glich sei, sehr schnell in hohe Positionen zu gelangen, s√§ssen in diesen zum Teil auch Leute, die Angst davor h√§tten, √ľbertrumpft zu wer¬≠den ‚Äď und deshalb lieber nicht mehr die Besten einstellen. ¬ęDas ist schade¬Ľ, sagt M√ľller. ¬ęDenn gerade die jungen Kader¬≠leute, die jetzt auf den Markt kommen, sind extrem gut ausgebildet ‚Äď und haben richtig Lust, etwas zu reissen.¬Ľ

¬ęAm besten skizziert man einen ‚ÄĻAvatar‚Äļ¬Ľ

Arbeitspsychologin Rita Buchli kennt die Stolpersteine bei Beförderungen.


Was sollte man als Chef oder als Chefin bei einer Beförderung lieber vermeiden?
Rita Buchli: Die fachlich beste Person aus ihrer Position weg¬≠zubef√∂rdern. Damit verliert man auf jeden Fall eine Fach¬≠kraft ‚Äď und hat in der neuen Funktion nicht zwingend je¬≠manden, der gut f√ľhren kann. Oft wird auch diejenige Person bef√∂rdert, die am l√§ngsten im Betrieb ist. Das mag der Weg des geringsten Widerstands sein, man kennt sich, ist mitein¬≠ander verbandelt: Aber die richtige Besetzung ist es deswegen nicht unbedingt.

Welches Vorgehen empfehlen Sie?
Zuerst sollte man sich √ľberlegen, was man auf einer Position braucht und will. Welche Ziele sind gesteckt, welche Werte gibt es? Am besten skizziert man einen ¬ęAvatar¬Ľ der Person, die die offene Stelle besetzen soll; im Kopf oder auf Papier. Dann schaut man, ob es in den eigenen Reihen jemanden gibt, der diesem Profil entspricht ‚Äď oder jemanden, der sich dahin entwickeln liesse. Auf jeden Fall sinnvoll sind im Vor¬≠feld Gespr√§che dar√ľber mit dem Team.

Sollte dieses denn mitentscheiden?
Bei einer externen Rekrutierung kann man das Team sicher gut einbinden. Den Ansatz, dass F√ľhrungspositionen im Rahmen eines rein demokratischen Prozesses besetzt werden, halte ich generell aber f√ľr schwierig. Das funktioniert nur, wenn es wirklich zur Unternehmenskultur passt.

Was halten Sie von Beförderungen aus dem Team heraus?
Ich finde das sehr sinnvoll. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass es Mitarbeitende extrem motiviert, wenn man ihnen Perspektiven bieten kann. Chefs und Chefinnen sollten W√ľn¬≠sche diesbez√ľglich ernst nehmen. Wer intern Menschen nachziehen kann, darf stolz sein.

Aber ganz unproblematisch ist es auch nicht.
Klar, es ver√§ndert viel, wenn man ein Teammitglied bef√∂rdert, und der Rollenwechsel ist mit H√ľrden verbunden. Aber auch die externe Rekrutierung bietet Risiken: Schliesslich kennt man die Person ja nicht, weiss nicht, welche St√§rken und Schw√§chen sie hat und ob sie ins Team passt. Gerade im Hin¬≠blick auf den Fachkr√§ftemangel d√ľnkt mich die interne Be¬≠f√∂rderung ein wichtiges Konzept. Firmen, die keine Entwick¬≠lungsm√∂glichkeiten bieten, finden irgendwann keine Leute mehr oder k√∂nnen sie nicht behalten.

¬ęBesser heute als morgen umdenken¬Ľ

Daniela Christen ist als New-Work-Beraterin bei Gobeyond tätig.

New Work ist derzeit in aller Munde. Was versteht man darunter eigentlich genau?
Daniela Christen:
Im Zentrum von New Work steht stets die Frage, wie wir heute und in Zukunft zufrieden und ge¬≠sund zusammenarbeiten ‚Äď und zwar in einer Welt, die sich st√§ndig ver√§ndert. Es geht dabei also nicht einfach darum, wer von uns im Homeoffice arbeiten kann und wer nicht, sondern es braucht branchenunabh√§ngig √ľberall neue Mo¬≠delle und Denkweisen.

Diese Perspektive beeinflusse auch die Frage, wer befördert wird, sagen Sie.
Richtig. Vom Klassiker, einfach die dienst√§lteste Mitarbei¬≠terin oder den fachlich Kompetentesten auf der Karriere¬≠leiter hochzuschicken, werden wir wegkommen. Nicht zu¬≠letzt auch deshalb, weil die Generation Z nicht mehr prim√§r auf diese Aufw√§rtsbewegung abzielt. Ausserdem gibt es Studien, die belegen, dass der Motivationsschub, den eine Bef√∂rderung f√ľr Mitarbeitende mit sich bringt, nach drei Jahren vorbei ist.

Was brauchen wir stattdessen?
Eine pauschale Antwort darauf gibt es nicht, aber auf jeden Fall mehr individuelle Wege und L√∂sungen. Wer in einem Arbeitnehmendenmarkt seine Leute behalten will, muss bes¬≠ser heute als morgen umdenken. Klar ist: Eine Bef√∂rderung wird nicht mehr zwingend bedeuten, F√ľhrungsverantwor¬≠tung √ľbernehmen zu m√ľssen, sondern sich eher danach ausrichten, dass sich eine Person verst√§rkt auf das konzen¬≠trieren kann, was sie gerne und darum in der Regel gut macht. Und es gibt bereits Unternehmen, die Modelle an¬≠wenden, in denen es in der Karriere eben nicht prim√§r auf¬≠w√§rts geht.

Erzählen Sie!
Ich kenne zum Beispiel den Ansatz, Mitarbeitende rotieren zu lassen. Indem diese regelmässig die Position wechseln und zugleich neue Erfahrungen sammeln, bleibt die Motivation erhalten und ist die berufliche Entwicklung garantiert. Eine offene Frage dabei ist jene nach der Lohnerhöhung: An wel­chem Punkt gibt es mehr Geld, wenn wir in der Karriere nicht mehr klassisch die Leiter emporsteigen, sondern uns stattdessen seitwärts bewegen? Im New­-Work-­Bereich wird dazu viel experimentiert. Was sich davon durchsetzt, wird sich zeigen.



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